Управляющий партнер DTF и вице-президент по стратегии компании Nekki Сергей Бабаев написал колонку, где описал пять типов работников, от которых стоит избавиться прежде, чем они погубят проект.

Сразу оговорюсь, что материал несёт несколько шутливый мотив и не претендует на какую-то серьёзную классификацию. Описание построено сугубо от отрицательных черт, просто потому, что серьёзных статей о типах работников и так написано достаточно.

Более того, к любой информации надо относиться с минимумом фанатизма и понимать, что частичное или полное совпадение с признаками ещё вовсе не означает, что перед вами плохой человек и несостоятельный работник. Это лишь наметки и мысли, которые можно взять на заметку, или отнестись к ним и вовсе с долей иронии. Но как всегда надеюсь, что такие общие наблюдения могут быть кому-то полезны и помогут распознать проблему на ранней стадии.

Тип первый: «я найду работу за час»

Найти работу за час может только востребованный профессионал, не столько собирающийся что-то искать, сколько имеющий ряд безвременных предложений, которые можно быстро принять. Такое состояние доступно далеко не многим. К сожалению, в нашей индустрии модно терять связь с реальностью и самому себе придумывать востребованность, порой успешно транслируя её на коллег и даже на непосредственных руководителей.

Сама по себе фраза кажется крутой и неплохо тешит самолюбие, обладая к тому же почти потусторонней силой самоубеждения. Однако практического смысла она не несёт. Повторюсь — тот, кто реально уверен в своём будущем, держит эту информацию глубоко при себе.

Когда аргумент звучит всё чаще и чаще, то «звезду», возможно, стоит отправить на поиски и засечь время. Иначе велик риск попросту заразить весь коллектив подобными настроениями.

Тип второй: «мы делаем ерунду»

Это собирательный образ работника, недовольного всегда и всем. Если выбирается концепция для новой игры, то он непременно оповестит коллег, что выбрана худшая из возможных, при этом вежливо умолчит, какая была лучшая, и была ли она вообще.

Уже смирившись с тем, что компания летит вниз с обрыва некомпетентности, он подмечает, как из рук вон плохо и не по канонам ведётся разработка. Для весомости аргументации он вспомнит 10 компаний, где процессы работают как часы. При этом, до текущего места он работал лишь в одной студии старшим помощником младшего заместителя тестировщика, да и то там ему дали отзыв, что он постоянно упрекал руководство в плохо отстроенных процессах.

На самом же деле, информацию о том, как надо строить процессы, он черпает из историй успеха компании Supercell. До определённых пределов такой типаж безвреден для коллектива. Но чем напряженнее работа, тем сильнее влияние на неокрепшие или просто ослабленные от перегрузок умы.

Что-то не задалось? Тут же под боком «верный соратник», который описывает, как все плохо тут, и как хорошо где-то там. От таких «пассажиров» надо избавляться, причем чем раньше, тем лучше. В редких случаях подход можно изменить, человека — перевоспитать, и так далее. Но сил на это уйдёт много, а эффект будет не так заметен.

Тип третий: «без меня тут не разобраться»

Самый распространённый вид сотрудников. Зачастую образуется далеко не по чьей-то злой воле, а на проектах, которые давно пребывают в состоянии вялой поддержки, и никто уже толком не помнит, как они работают, и почему до сих пор живы с коммерческой точки зрения.

С коммерческой стороны они как раз мертвы. Просто остатки платящей аудитории продолжают приносить скромные десятки тысяч долларов в месяц, чего на удивление хватает руководству, и оно даже радостно уезжает в третий за месяц отпуск, потихоньку утягивая за собой в болото некогда перспективную команду, проект и бренд.

В такой атмосфере и появляются зачастую неглупые, но весьма ленивые и тяжёлые на подъем представители этого типа. Годы приучили их, что можно переждать абсолютно любые проблемы, кроме полного отключения проекта — и уж тогда, если не наступило время обеда или конца рабочего дня, можно что-нибудь поделать.

На упреки в своей нарастающей бесполезности реагируют почти прямой цитатой из заголовка, которая в зависимости от общей дерзости, звучит либо как отговорка, либо как угроза. Причем на средне неопытного менеджера обе версии звучат как угроза и риски для дальнейшей карьеры, поэтому он начинает нарочито прыгать вокруг старожилов, чем ещё больше усугубляет ситуацию.

Есть и более мягкая, а точнее — позитивная форма, когда речь идёт о действительно крутом специалисте, который в силу объективных предпосылок, но ошибочных выводов, решает, что никому ничего доверить не получится, а сделать надо идеально, то есть — самому.

Попутно он обучается очень достоверно объяснять, почему задачи нельзя «пошарить», почему никто не разберётся в том, как тут всё понаверчено (что, к слову, скорее минус самому эксперту), а также почему именно за последний год на роль помощника не подошёл ни один кандидат.

К этой ситуации стоит относиться с пониманием и благодарностью за самоотдачу, но мягко и принудительно ломать порочный круг. Что касается первого варианта — то для него схему можно ломать просто принудительно, не заботясь о смягчении. И чем раньше, тем лучше: в этом случае у работника останется меньше шансов «заболотить» команду и найти действительно серьёзные рычаги для морального шантажа.

Тип четвёртый: «я знаю проект»

В некотором смысле — это производная от предыдущего типа: сотрудник, с которым никто не может сработаться. Сам он давно ничего не делает руками, но почему-то до сих пор не уволен. Чтобы вообще хоть как-то объяснить незримое, почти астральное присутствие в разработке, его наделяют званием «знающего проект». Дескать, в былые времена он был одним из тех, кто на давно забытых технологиях сделал игру, которая сейчас зарабатывает, и на неё лучше не дышать без спроса.

Те давние времена были два года назад, а забытые технологии не столько забыты, сколько попросту никому не нужны, потому что когда наш герой еще был активным разработчиком, он громче всех кричал на собрании, что надо перестать пресмыкаться перед корпорациями и написать всё с нуля и своё. Перед корпорациями пресмыкаться не стали, часть бюджета игры убили на разработку всего инструментария с нуля, а идеолог решения обеспечил себе довольствие минимум на несколько лет.

На вопросы о том, зачем нам всё делать самим, и чем плохи готовые решения, с выражением смешанной брезгливости и пренебрежения отвечает, что тут так просто не объяснить. В случае несогласия грозится уйти, но после несогласия почему-то остаётся и продолжает работать как ни в чем ни бывало.

После успеха забывает, как он протестовал против текущего технического стэка, и читает лекции на профильных конференциях о том, как выбрал нынешнее решение и какие проблемы решил. Если в «паблике» он так себе — то проблемы и решения упоминать не станет, описывая всю историю как один безостановочный успех и выставляя ее личной заслугой.

Возвращаясь от некого сборного образа к сути — ситуация плоха тем, что восседающий без дела за некие никогда не виданные заслуги коллега едва ли способствует развитию корпоративного духа и росту мотивации. Если человек — реально держатель сакрального знания (уже не важно по какой причине он таковым стал, это к делу не пришьёшь), то стоит это четко доносить до команды. Если же он давно перешёл в какой-то другой статус, например партнера — то этот факт тем более не стоит скрывать, так как это, наоборот, положительный пример для вновь прибывших.

Но когда вы замечаете, что держите кого-то за былую эффективность, старые добрые отношения и ещё кучу не имеющих к бизнесу причин — стоит его отпустить. Более того, после такого «отпускания» засидевшийся и досрочно вышедший на пенсию может обрести вторую жизнь на каком-нибудь новом месте, за что когда-нибудь лично, но, скорее всего, молча и подсознательно, поблагодарит вас.

Тип пятый: «неброшенный»

Известный отчасти как «сбитый лётчик», хотя этот образ много шире. Это человек, попробовавший вкус успеха, о котором напоминают старые интервью с Forbes или затёртый выпуск печатного журнала. По какой-то причине он оказался в бизнесе, по другой — был в нём временно полезен, и по третьей — утратив полезность не был вышвырнут на улицу. О третьей причине никто подробно вспоминать не хочет, рассказывая что он — пример преданности, и того как «мы своих не бросаем». Крупицы информации просачиваются на встречах с участием алкоголя, после чего ни расспрашивать, ни встречаться с алкоголем больше не хочется.

«Лётчик» берет на себя роль тамады на ритуальных совещаниях, где исполняет отведенный ему образ вольного эксперта. Выражается это обычно в полной потере связи с реальностью и перечислении вещей, которые его впечатлили. К сожалению, обладает повышенной впечатлительностью и восторженно в течение нескольких часов рассказывает очевидные вещи или пересказывает старые фильмы. После чего с видом рабочего, отпахавшего полную смену на заводе, уходит в закат (то есть домой), посреди дня.

Узнать сбитого лётчика несложно. Достаточно расспросить его о работе, и окажется, что все рассказы посвящены событиям пяти, а то и десятилетней давности. Именно тогда закладывался фундамент минимум — для компании, максимум — для всего рынка. В более близких масштабах времени летчик, к сожалению, отвык мыслить, хотя лет через 10 он будет выдумывать легенды о великих свершениях сегодняшнего дня.

Попав в малейшую конкурентную среду, где легко подчеркивается его бесполезность (несмотря на преданность компании) — обижается. На предложение поделать что-то руками — обижается вдвойне и всячески отнекивается, явно намекая, что он своё уже отработал, и только лишь поэтому все тут сегодня присутствуют в добром здравии.

Даже если сейчас у компании новый флагман, то он не даст забыть, что именно благодаря успехам ранних проектов появился бюджет для нового. Главное — поймать нить, по которой любую аргументацию можно спустить к истокам и личному вкладу.

Описывать «лётчика» можно ещё очень долго, посвятив этому и вовсе отдельную статью. Но мораль в том, что подобный персонаж за считанные месяцы подрывает доверие ко всему руководству, создавая ощущение, что оно предпочитает тянуть болезненный багаж прошлого.

Рассказы же о том, что он яркий и показательный пример чего-то там — попытка получить хоть какую-то пользу от бесполезной ситуации. Иными словами, если можете — лучше избавляйтесь от таких пророков и бездельников. Ну а если нет — так хотя бы не выдумывайте им общественную ценность и не выпячивайте перед командой.