Неудовлетворенность работой вызывают три основополагающих фактора, которые могут проявляться независимо от должности. На первый взгляд они очевидны и вроде бы легко устранимы, и тем не менее в большинстве организаций их почти не замечают.

Обезличенность
Человек не будет доволен работой, если о нем не знают. Каждый нуждается в понимании, в оценке своих уникальных качеств со стороны руководства. Хотя это может звучать как прописная истина, это, безусловно, так. Люди, которые ощущают себя незаметной, безымянной серой массой, не могут любить свою работу, и неважно, чем они занимаются.

Ненужность
Каждый человек хочет чувствовать, что его работа для кого-то важна. Для кого угодно. Не видя связи между своим трудом и удовлетворением другого человека или группы людей, сотрудник просто не сможет сколько-нибудь долго быть счастливым. Даже самые циничные люди должны знать, что трудятся на чье-то благо, пусть даже собственного начальника.

Неизмеряемость
Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов упадет: люди поймут, что не властны над собственной судьбой.

Просто? Несомненно. Очевидно? Может быть. Пусть так. Но почему же так много менеджеров — я осмелюсь сказать, большинство менеджеров в мире — не могут дать своим людям эти азы осмысленной работы?

ораздо сложнее решиться уйти из организации или коллектива (если уж на то пошло, даже из семьи), если вы чувствуете, что другие понимают вас и знают как личность. Менеджер — это человек, который, проявляя заинтересованность, может оказать на сотрудника сильнейшее влияние. Даже в большей степени, чем CEO и руководители на три уровня выше в иерархии, непосредственный начальник должен проявлять неподдельный, личный интерес к сотруднику, чтобы увеличить его удовлетворенность работой.

Что значит проявлять к кому-то личный интерес? Я слышал, как тренеры по менеджменту советуют руководителям слушать музыку, которая нравится их подчиненным, и смотреть их любимые телевизионные шоу. Подозреваю, что в некоторых ситуациях это не повредит, но вряд ли с этого надо начинать.

Во-первых, когда пятидесятилетний начальник цеха начинает рассказывать, что слушает хип-хоп и смотрит MTV, это будет выглядеть неискренне и глупо. Сотрудники за километр учуют фальшивую попытку «побрататься». Еще одна проблема с «культурным отзеркаливанием» (если оно вообще существует) заключается в том, что оно по своей природе слишком обобщенное и стереотипное и часто усиливает в сотрудниках чувство, что на них смотрят как на какую-то массу.

Лучший способ устранить всякое чувство обезличенности и невидимости — просто узнать своих сотрудников. Уделить время, сесть с каждым из них и спросить, что происходит в их жизни. Некоторые менеджеры рефлекторно этого избегают, потому что их учили, что закон запрещает задавать такие вопросы на собеседовании. Они почему-то забывают, что то, что недопустимо во время отбора кандидатов, становится важнейшим проявлением доброты по отношению к уже нанятому человеку.

Личный интерес к сотруднику — это не разовое мероприятие. Его нельзя вычеркнуть из списка дел. Интерес нужно укреплять, демонстрировать снова и снова. Одно дело знать, что дочь сотрудника любит танцевать, и совсем другое — спросить, как прошло пятничное выступление. Неплохо знать, что подчиненный живет с родителями, но знать их имена и справляться об их самочувствии, когда они болеют, — другой уровень.

Если это звучит сентиментально, подумайте, оцените ли вы сами, если ваш менеджер начнет по-настоящему интересоваться вами и вашей жизнью. Если в этот момент вы закатываете глаза и думаете, что это не слишком связано с разработкой программного обеспечения, конвейером или бухгалтерией, потерпите: напоминаю, что никто не встает утром с кровати, чтобы писать компьютерные программы, собирать мебель или выполнять какие-то бухгалтерские обязанности. Люди встают с постели, чтобы жить всей полнотой жизни, а рабочие задачи лишь элемент. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не просто как работниками.

Некоторые удивляются, почему многие спортсмены, рок-звезды и актеры живут в хаосе и несчастливы. Легко указать в качестве виновных наркотики, алкоголь и любовь к материальным благам, но, по-моему, это всего лишь симптомы глубинной причины: неосязаемого страха перед ненужностью. Я привожу этот пример, потому что сложно понять, почему человек, который зарабатывает намного больше других, делает вроде бы любимое дело и купается в лучах внимания и преклонения, может быть несчастен. И почему сиделка в доме престарелых, церковный сторож или школьный тренер по волейболу могут быть счастливы, несмотря на то что зарабатывают лишь малую долю того, что имеет рок-звезда или спортсмен.

Кто-то скажет, что на деле рок-звезды, спортсмены и актеры оказывают влияние на других, и я готов с этим согласиться. Однако они часто не замечают этого или не могут воспользоваться подходящими возможностями. В своей работе они видят череду отдельных действий без четкой связи с повседневной жизнью других людей.

Чтобы определить нужность своей работы, все люди, будь то рок-звезды, инженеры-программисты или учителя, должны ответить на два вопроса, и их менеджер обязан помочь им это сделать.

Первый вопрос, на который нужно ответить: «Кому я помогаю?». Очевидно, что поиски надо начинать с клиентов. Для стюардесс, кассиров в фастфуде, учителей, священников, врачей, официантов и продавцов все просто. Однако многие люди, не занятые в сфере обслуживания, начиная с CEO и заканчивая клерком в бухгалтерии и главой отдела информационных технологий, взаимодействуют с клиентами сравнительно редко.

Частый ответ для этой категории — «внутренние клиенты», другие сотрудники и отделы. Некоторые, услышав это, скажут: «любой человек в нашей компании должен служить клиентам», и я не буду спорить. Однако это не значит, что каждый имеет возможность ежедневно влиять именно на жизнь клиентов и что человек будет получать удовольствие от влияния на кого-то, с кем редко, если вообще хоть когда-то сталкивается. Отвечая на вопрос «на чью жизнь ты влияешь?», CEO, несомненно, должен упомянуть команду руководителей. Для бухгалтеров это, вероятно, будет глава финансового отдела или еще какого-то подразделения компании, которого они обслуживают. А для многих людей, приготовьтесь, ответом будет «мой начальник».

Так оно и есть. Вступая в мнимое противоречие с концепцией лидерства как служения (кстати, она мне очень нравится), менеджер иногда должен помочь своим сотрудникам осознать, что их работа оказывает на него серьезное влияние. Эту идею трудно переварить, потому что она вызывает в воображении образы эгоистичных руководителей, которые пользуются своими сотрудниками в личных целях, держат их на привязи и на побегушках. Из-за этого управленцы часто преуменьшают вполне реальное влияние, которое работа их сотрудников оказывает на их собственное удовлетворение и карьерный рост.

Это ужасно. Если сотрудники еще не считают своего менеджера кретином, они получат большое удовлетворение и прилив энергии, если тот поблагодарит их за проделанную работу и объяснит, какую пользу они принесли ему лично.

Мы боимся показаться эгоистичными, а это мешает нам дарить нашим сотрудникам удовлетворение от понимания, что они нам помогли. Как ни странно, в результате они чувствуют, что мы принимаем их усилия как должное.

Менеджеру гораздо лучше быть с сотрудниками откровенным: «Вы знаете, я включил ваш потрясающий отчет в презентацию. Совет директоров был под впечатлением, вам просили передать, что вы прекрасно поработали. Должен сказать, что вы подняли на должную высоту весь отдел и лично меня в глазах CEO. Спасибо!» Это совсем не то, что заявить: «Благодаря вам я сегодня был на волне. Когда я стану богатым и знаменитым, постараюсь не забыть про маленьких людей вроде вас». И это, несомненно, лучше, чем формальное «вы прекрасно поработали».

Следующий вопрос, на который менеджеры должны помочь ответить сотрудникам, — это «как именно я помогаю?». Ответ на этот вопрос не всегда очевиден.

Когда горничная в гостинице Embassy Suites рядом с аэропортом приносит постояльцу завтрак, она не просто доставляет еду. Она помогает уставшему путнику почувствовать себя немного лучше, а это может значительно повлиять на его настроение на целый день.

А администратор в клинике, который помогает пациенту найти чек полугодичной давности, не просто дает информацию. Он дает спокойствие: человек будет гораздо меньше переживать по поводу бюджета, выделенного на здоровье семьи, и у него самого будет меньше проблем со здоровьем.

Некоторые менеджеры от всего этого поморщатся и скажут: «Да ладно! Горничная в гостинице просто носит завтраки, а клерк занимается только бумажной работой». И здесь мы подходим к центральной мысли: если менеджер не видит ничего, кроме должностных обязанностей, и не помогает сотрудникам понять, какой вклад они вносят, обязательно возникнет неудовлетворенность работой.